管理問題四“解”

【好展會網(wǎng)】 哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例分析方法經(jīng)常被詬病，因?yàn)樗^分強(qiáng)調(diào)了單一思考問題的方法。對付日益復(fù)雜的管理問題，我們起碼有四種選擇。其中的第四種也是我們較陌生，卻是人們越來越需要的方法。<br />　　第一種是解散問題。問題出現(xiàn)時(shí)，不必急于反應(yīng)，讓它經(jīng)歷應(yīng)該走的自然過程。有時(shí)，問題是被驟然或偶爾的情緒引發(fā)的，它會隨著當(dāng)事人情緒和注意力的轉(zhuǎn)移而自動消失。這時(shí)候，冷卻不失為良方，過分反應(yīng)容易扼殺自然調(diào)理的功能。問題有時(shí)態(tài)的階段性和必然性，干預(yù)式的管理剝奪了對象自我完善的機(jī)會和能力。新員工上崗，新機(jī)器試用，新車上路都有磨合的問題。應(yīng)對此類矛盾，保持審美時(shí)距是最恰當(dāng)?shù)姆椒?。不過，無為而治的解散問題的方法也可能錯失了化解矛盾的時(shí)機(jī)。所以，我們還需要其它配套的方法。<br />　　第二種是解決問題。當(dāng)設(shè)定的策略和計(jì)劃受到干擾時(shí)，我們習(xí)慣于盡快找到干擾源，并迅速消除它。如果類似的干擾經(jīng)常發(fā)生，我們從經(jīng)驗(yàn)中提煉出較固定的解決程序。但在快速變化的環(huán)境中，假設(shè)前提改變了，過去有效的工具也就成了“銀樣钅巤蠟槍頭”。二次大戰(zhàn)前，法國人根據(jù)一次大戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)構(gòu)筑了“馬其諾防線”。它不但沒有抵擋德國人的迂回進(jìn)攻，而且使法國人陷入虛假的安全感所帶來的無知和懦弱。我們需要定期檢驗(yàn)管理工具的假設(shè)和前提條件。<br />　　第三種是解析問題。這也是哈佛案例分析方法的強(qiáng)點(diǎn)。撰寫《案例分析手冊》的哈佛大學(xué)商學(xué)院教授伊勒特(Williams　Ellet)把案例分析概括為四個步驟：結(jié)論判斷-分析辯論-證據(jù)支持-行動建議。由點(diǎn)及面的分拆組合式思考有它的好處。它順應(yīng)了我們思考能力的有限性。而且，龐雜的大問題，經(jīng)過肢解，溝通起來也就頭頭是道。但解析方法損失了對系統(tǒng)性質(zhì)的理解，因?yàn)樗皇遣糠中再|(zhì)的簡單疊加，就像人的整體生理與心理屬性不能通過對各個器官屬性的簡單匯集而獲得。我們必須追求整體處理矛盾的方法。<br />　　第四種是解放問題。碰到矛盾時(shí),首先把問題放到比出現(xiàn)矛盾的環(huán)境更大的系統(tǒng)背景下去思考。然后，力爭先理解大系統(tǒng)背景的屬性和規(guī)律。再次，觀測理解起始問題的前、后、上、下的活動與關(guān)系。這時(shí)，我們已經(jīng)不再就事論事，問題也被解放到更廣闊的系統(tǒng)背景之中了。最后，我們來思考如何通過背景系統(tǒng)的更新和再造來消融問題本身。我們有“跳出盒子外思考”的俗語。“解放問題”就是這種思考的具體方法。<br />　　上海一家大型餐廳的主廚徐顯通是位善于思考的管理者。上次見面，他給我出的題目是：在基層員工專業(yè)素質(zhì)低，流動性高，培訓(xùn)資源有限，福利待遇尚可的條件下，如何提升服務(wù)質(zhì)量？<br />　　我們的討論可以算是對管理問題四解的一個注腳：(1)解散問題?；鶎訂T工會自我選擇。流出的學(xué)不會；留下的會學(xué)習(xí)。(2)解決問題。行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)解決方案包含了語言、行為、禮儀的標(biāo)準(zhǔn)。照本測試，獎罰并用。(3)解析問題。分析優(yōu)質(zhì)服務(wù)的具體表現(xiàn)；設(shè)計(jì)服務(wù)反饋問卷；讓客戶評價(jià)本桌服務(wù)生的服務(wù)質(zhì)量。用分?jǐn)?shù)高低量化服務(wù)質(zhì)量管理。(4)解放問題?？腿藢Ψ?wù)的感受從打電話訂桌，知客引座就開始了。他們的整體感受遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了與本桌服務(wù)生的互動。于是，提高服務(wù)質(zhì)量得先從了解客人感受的完整流程開始。為整個流程服務(wù)的員工又可分為前臺(知客，點(diǎn)菜，上菜，區(qū)域主任)與后臺(廚房，收銀，行政后勤)。按服務(wù)的性質(zhì)特征，將前臺員工組成“互幫互學(xué)互助”的團(tuán)隊(duì)，對后臺仍用等級制、標(biāo)準(zhǔn)流程與質(zhì)量的管理。前臺流動工資，以團(tuán)隊(duì)為評級單位，一榮俱榮，一損俱損；后臺固定工資，按責(zé)任和技能分等，量化管理，定期考核。由此，把服務(wù)問題從每一桌解放到整體系統(tǒng)的大背景之后，我們就能通過組織結(jié)構(gòu)的再造、動機(jī)與流程的對應(yīng)設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的策略目標(biāo)了。
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